35000家門店分布在全球120多個國家，擁有40多萬員工，還是世界上******玩具采購商。這就是麥當勞，一家全球化戰(zhàn)略非常成功的跨國企業(yè)。
　　麥當勞的產(chǎn)業(yè)鏈橫跨第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，每年消耗大量的農(nóng)產(chǎn)品，扶持和帶動大量的餐飲機械、廚具用具企業(yè)，創(chuàng)造大量的就業(yè)，同時拉動周邊商業(yè)客流的改善，其成功的商業(yè)模式和管理經(jīng)驗一直被作為研究跨國企業(yè)的典型樣板。
　　今年4月，我有幸參加了在奧蘭多舉辦的2016年麥當勞全球大會，對這家企業(yè)之所以能夠在全球范圍內取得巨大成功又有了全新的認識。
讓全世界的員工快樂起來

　　奧蘭多是美國佛羅里達州中部城市，由于迪士尼樂園等游樂場的興建，現(xiàn)在這里是美國著名的旅游度假勝地，而奧蘭多會展中心成為了兩年一次的麥當勞全球大會的永久會址。
　　大會開幕當天，約兩萬名來自全球各地的代表，浩浩蕩蕩地向會展中心聚集。各個國家的代表團大多身著統(tǒng)一購置的服裝，來自中國的參會代表黑紅搭配的套裝格外顯眼。這場面，讓人想起奧運會的開幕式。會場是一個近萬平米的正方形大廳，代表們井然有序地圍繞中央舞臺，在劃分好的放射狀場地就坐。巨大的中央舞臺四周是八塊巨大的屏幕，現(xiàn)場直播大會的全過程。
　　大會以著名歌星阿黛兒一首深情的歌曲開始，會場的情緒馬上就被調動起來。接下來是各種頒獎和演講，受獎者包括全球各地優(yōu)秀員工的代表、優(yōu)秀加盟商的代表、優(yōu)秀供應商的代表、員工終生榮譽獲得者等。按照奧斯卡大獎頒獎的方式，穿插各種視頻短片，頒獎和發(fā)言都經(jīng)過精心彩排，極具感染力，我甚至看到不少人眼中的淚光。
　　我參加過不少企業(yè)的表彰大會、動員大會、誓師大會，無論是規(guī)模、場地，還是各個環(huán)節(jié)的設計，都無法和眼前的場面相比。作為一家商業(yè)企業(yè)，能夠讓全世界不同文化背景的員工和相關產(chǎn)業(yè)鏈代表產(chǎn)生價值認同和情感共鳴，既要依靠日常的企業(yè)文化、管理水平、薪酬標準，也需要這種儀式感十足、場面宏大、設計精心的活動。
　　人們通常將麥當勞的成功歸結為在全球推行食材采購、加工制作、店面設計、經(jīng)營方式的標準化流程。但實際上，在企業(yè)文化上，追求人類情感的******公約數(shù)——家庭快樂文化，也是這家美式快餐企業(yè)得以在全世界不同種族、不同社會制度、不同宗教文化、不同經(jīng)濟發(fā)展水平的國家成功經(jīng)營的重要原因。在麥當勞，同事之間不論級別都直呼其名，讓大家像家人在一起一樣輕松。企業(yè)在經(jīng)營流程上十分精細和嚴格，然而，執(zhí)行這些規(guī)定卻沒有太多的懲罰制度，員工很少因為工作不到位被懲罰或者開除。相反，基于團隊考核的小獎勵卻非常多。這種管理思路讓員工總能身處快樂、輕松的團隊氛圍之中，這種氛圍也必然會傳遞到服務過程中。
　　十分有趣的是，麥當勞對員工的去留從來都是采取寬松的態(tài)度，是一家員工流動性非常高的企業(yè)，這和絕大部分“******雇主”員工流動性低的普遍狀況形成了鮮明的反差。麥當勞招收員工的門檻非常低，根本不要求應聘者有從業(yè)經(jīng)驗，普通大學生短期打工或兼職是******。由于很多員工的工作時間不固定，麥當勞允許員工可以提前向經(jīng)理打招呼確定自己下周的工作時間。每個員工上崗后會在各個崗位輪崗，在最快的時間勝任店內所有崗位的工作，這樣也便于員工隨時根據(jù)自己的計劃調整上班的時間。很多年輕時在麥當勞打工幾個月，甚至幾個星期的學生，都十分珍惜自己的這段從業(yè)經(jīng)歷，并成為其終生的義務宣傳員。
全球渠道共存共榮

　　麥當勞大會的另外一個組成部分是供應商設備和服務展。大會期間，也是各個國家的分支機構或者加盟商向供應商訂貨的******時點。按照麥當勞的規(guī)矩，無論是自營店還是加盟店，所有使用的炊事機械、廚具用具、輔助用品，甚至員工的服裝、清潔用品，都要經(jīng)過麥當勞總部的認證。也就是說麥當勞自己有一個認證的體系，誰想進入到這35000家店的體系里面，必須經(jīng)過申請。每一個領域會放進來幾個符合標準的企業(yè)，供自營店和加盟商挑選。
　　在數(shù)萬平米的展覽空間，我轉了半天沒有找到一家食材和配料的供應商，向陪同人員詢問才知道，食材和配料供應完全由總部指定，分支機構和加盟商是無權挑選的。麥當勞在選擇供應商方面有一整套嚴格可行的標準，這個標準是全球統(tǒng)一的：供應商必須是行業(yè)專家，即在其精通的領域，無論是產(chǎn)品質量控制，還是經(jīng)營管理方面都必須是行業(yè)的領先者。并且在食材供應上，盡量做到本土化。以馬鈴薯的供應商辛普勞公司為例，作為全世界最著名的馬鈴薯種植和加工企業(yè)，麥當勞開到哪里它就跟到哪里，甚至比麥當勞開店的時間來得還早。在麥當勞到中國的第一家店面開業(yè)之前，辛普勞公司就在山西、內蒙古開始實驗馬鈴薯的種植，培訓農(nóng)民按照麥當勞的標準來種植馬鈴薯。
　　供應食材和配料的企業(yè)與麥當勞談定供貨價格后，直接向自營店和加盟商供貨。食品和用品這兩個運行方式不同的供應體系，即保證了標準化，也保證了麥當勞的利潤來源，同時實現(xiàn)了食材供應的基本本土化，帶動了本地農(nóng)業(yè)，有利于其進入世界各國的市場。
　　麥當勞總部一方面嚴把食材和配料的供應渠道，以保證食品安全和質量，同時又在設備及用品采購上引進競爭，使分支機構和加盟商節(jié)省成本，這種共存共榮的合作關系，為加盟者“各顯神通”創(chuàng)造了條件，加盟者營銷良策層出不窮。
　　不少中國餐飲企業(yè)都雄心勃勃地將麥當勞作為學習的榜樣和追趕的目標，剛創(chuàng)業(yè)不久的“互聯(lián)網(wǎng)+”的餐飲企業(yè)也不例外。不過迄今為止，尚沒有中國餐飲連鎖企業(yè)實現(xiàn)真正的國際化，但顯然，這是他們雄心的一部分，“西少爺”肉夾饃的創(chuàng)始人孟兵就明確地向我表達過這個志向。
　　麥當勞將“漢堡包”這個美式肉夾饃開到了全世界，我們也期待“肉夾饃”這個中式漢堡包也有開遍全球的那一天。